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NORMES GÉNÉRALES - LEAN ET SIX SIGMA

LEAN ET SIX SIGMA

Lean est un mode d'organisation qui se fonde sur le principe de la gestion des flux et en particulier du flux tendu. Son objectif est d'accélérer les flux et leurs échanges, de réduire les temps d'attente et les encours.

Six-Sigma est une méthode pour quantifier, évaluer et réduire la non qualité, générée par la variabilité, en se fondant, entre autre, sur l'utilisation des mesures et des outils de calcul tels les statistiques, les probabilités ou les files d'attentes.

La combinaison Lean Six-Sigma permet de gérer conjointement une démarche d'amélioration continue en visant l'accélération des échanges tout en maintenant à un niveau très faible les non qualité (quelques ppm).

Mise au point à partir des années 1970 dans des grands groupes industriels (Motorola, General Electric, Lockheed Martin...) les méthodes Lean et Six-Sigmas se sont développées sur le terrain en apportant, jour après jour, des améliorations quantifiables et directement traduisibles en terme de gain financier.
 
Ainsi, il n'existe pas de référentiel à proprement parlé calqué sur le mode de publication de l'ISO et les niveaux attribués aux experts (Green Belt, Black Belt, Master Black Belt...) sont délivrés par des centres de formations, des instituts ou des entreprises qui ont fait leur preuve dans des résultats opérationnels obtenus (visible sur le chiffre d'affaire et la rentabilité !).
 
Six Sigma vise :
  • l'élimination des défauts,
  • le suivi de la variabilité, c'est-à-dire intégrant la dimension de l'aléatoire,
  • l'analyse par des mesures et les décisions prises sur des faits tangibles,
  • les décisions sur des faits,
Six-Sigma se rapproche des principes de l'ISO 9001 par la gestion de la non qualité. Ces deux approches recherchent la maîtrise de la variabilité, source principale d'insatisfaction client selon ces auteurs. L'objectif de l'amélioration continue est donc, selon ce principe, de tendre vers la réduction de la variabilité.
La méthode Six Sigma est efficace surtout sur les processus stables, répétitifs et avec de nombreuses activités. Nous verrons que ce n'est pas la situation habituelle rencontrée en informatique.
 
La démarche Six Sigma s'appuie sur les 5 étapes DMAIC :

Description du DMAIC (Six Sigma) 

Définir

Les objectifs qualité sont définis et quantifiés et les actions pour les atteindre sont planifiées

Mesurer

Les processus de mesures sont validés et les mesures sont réalisées (capabilité)

Analyser

Les résultats des mesures sont analysés avec des méthodes quantitatives (statistiques, combinatoire, analyse…)

Améliorer

En fonction des résultats de l’analyse les actions d’amélioration sont mises en œuvre

Contrôler

L’efficacité des actions d’amélioration est contrôlée

 

Exemple d'outils dans le cycle DMAIC (Six Sigma) 

Définir

CTQ, QFD, Diagramme de Gantt, Carte de processus

Mesurer

Mesure incertitude (R&R), Matrice de priorisation, Carte de contrôle, AMDEC

Analyser

Analyse de la valeur, Test d'hyptohèses, Anova, Corrélation

Améliorer

AMDEC, Plan d'expériences, Fiabilité

Contrôler

Carte de contrôle, MSP

 
Lean est concentre sur :
  • la vitesse des processus et la durée d'exécution des activités,
  • la chasse aux actions inutiles,
  • les processus visible par le client,
  • la maîtrise de la complexité.

La maîtrise de la complexité se traduit souvent à travers le nombre de composants à fabriquer et à assembler pour aboutir au produit fini (ou service). L'idéal est d'avoir un faible nombre de composants élémentaires et une grand combinaison d'assemblage pour obtenir un catalogue de produits finis très large. Les constructeurs automobiles japonais sont devenus les maîtres dans l'art de gérer cette difficulté : comment proposer une gamme de véhicules très large tout en gérant un faible nombre de composants standardisés (plateformes communes, boîtes de vitesse communes...).

Ainsi, des indicateurs importants de la mesure de la complexité et de l'efficacité opérationnel sont :

  • le nombre de produits ou services au catalogue avec le nombre d'options,
  • le nombre de composants standards,
  • l'existence d'une nomenclature unique avec un prix de revient pour chacune d'entre elles.

Nous verrons dans quelle mesure ces principes peuvent être appliqués dans la constitution d'un catalogue de service selon les recommandations ITIL et ISO 20000.

La démarche d'amélioration continue :

Six-Sigma préconise une démarche d'amélioration continue par le cycle suivant DMAAC :

      1. Définir,
      2. Mesurer,
      3. Analyser,
      4. Améliorer,
      5. Contrôler.

NUMERAL ADVANCE propose une démarche d'amélioration continue qui fait appel aux principes du Lean et du Six Sigmas pour les activités informatiques. Aller sur les services IT .

NUMERAL ADVANCE propose une démarche d'amélioration fondée sur le business analytics établi sur les bases du Six Sigma.

Lean, Six Sigma et ISO 9001 :

ISO 9001 déploie un système de management de la qualité pour conduire à la certification. Ce référentiel reprend le principe de la roue de Deming PDCA. Or ce cycle est très similaire à la boucle DMAIC du Six Sigma. Il est donc opportun de combiner dans une seule approche l'ISO 9001 avec le Lean ou le Six Sigma.

Voir ISO 9001 combinée avec Lean ou Six Sigma.
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