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PRINCIPES OPÉRATIONNELS - QUALITÉ EN ACTIONAMÉLIORATION BUSINESSL'amélioration business est ciblée sur l'opérationnel. 1) Amélioration business sur les opérations : L'amélioration business est centrée sur les opérations (relation client, ventes,production, logistique et livraison, facturation et sav) mais les opérations ne se déroulent qu'avec les indications de la stratégie. Afin d'obtenir pour les opérations des objectifs business clairs, il est important de connaître les orientations et les objectifs fixés par la stratégie.
La qualité n'est pas là pour augmenter les dépenses mais pour, au contraire, renforcer les finances de la compagnie, et ceci grâce au pilotage par la performance. Depuis l'an 2010, la qualité n'est plus seulement pour satisfaire le client mais pour aussi répondre aux préoccupations des tierces parties sur le développement durable avec principalement la responsabilité sociale et sociétale et la protection de l'environnement (RSE). 2) A la recherche du niveau adéquat de qualité :
Mais
le marché est-il prêt à payer pour la qualité et le RSE ? Si
oui, jusqu'à quel montant additionnel le consommateur est prêt à
payer pour la qualité ou pour le RSE ? Les analystes business savent bien
que parfois le marché attend un bon niveau de qualité ou d'application des
principes RSE mais n'a aucune volonté d'en payer le prix
! Nous voyons donc que la qualité et la performance ne peuvent agir seul, ou s'en tenir à un objectif idéalisé. La qualité et la performance doivent être cadrés par le business : combien le marché est-il prêt à payer? Quelle est la valeur ajoutée, perçue par le marché, de la qualité ou du RSE ? La stratégie business va fixer les objectifs qualité et RSE (objectifs et engagement de la compagnie) en réalisant :
3) Attentes marchés: Les attentes marchés se traduisent par un niveau de tolérance acceptée par les consommateurs qui se mesure par un niveau de Sigma ou un délai Lean. Pour évaluer les attentes des marchés, on analyse les commentaires envoyés par les utilisateurs au Service Desk. Ces données, rapprochées avec celles collectées à la Relation Commerciale, donneront des informations précises sur ce qu'attendent les clients. Les attentes marchés peuvent $etre différentes d'un pays à l'autre, d'un continent à l'autre (voir détails par le Benchmark). 4) Business power de la compagnie : La compagnie possède des savoirs faire, des bonnes pratiques et gère des ressources. Tous ces éléments contribuent à la différencier de la concurrence. Ces avantages compétitifs sont ensuite transformés en revenus potentiels : c'est le business power de la compagnie. L'unité d'évaluation de la business power est soit un revenu potentiel, soit une croissance de revenu potentiel. 5) Objectifs et engagement de la compagnie : L'entreprise livre aux marchés avec l'engagement d'un niveau de Sigma, de respect des délais et de maîtrise des coûts. Détaillons l'engagement du niveau de Sigma par rapport aux attentes marchés :
Niveau
de Sigma de l'entreprise comparé aux attentes
marchés 5,5 5,5 5,7 5,2 4,8 5,3 La compagnie livre le client en respectant les critères de qualité (niveau Sigma et délai) convenus. Mais l'opération est-elle rentable pour autant ?
Type d'investissement qualité Attentes marchés Niveau d'investissement Résultats qualité Revenu Rent. Voix du client Voix du business Under
investment 5,5 0 Faible Baisse Baisse Over
investment 5,5 % of Gross
Revenue Bon Hausse Baisse Right size
investment 5,5 % of Gross
Revenue Bon Hausse Hausse a) Investissement qualité et rentabilité de la compagnie : SI l'investissement qualité de la compagnie correspond au niveau demandé par le client mais que la rentabilité n'est pas au rendez vous, ceci pourrait signifier que le marché est contradictoire : d'un coté, le client attend un niveau élevé de qualité et, de l'autre, il n'est pas prêt à payer la différence. Dans ce cas, les attentes marchés doivent être remplacés par le niveau moyen de Sigma pratiqué par la concurrence, ou encore par l'orientation des coûts à la baisse donnée par les marchés Il est inutile de faire de la qualité si la non qualité est plus rentable. Pour évaluer si la non qualité est rentable, il est nécessaire de comptabiliser les coûts cachés de la non qualité et de prendre une période suffisamment longue (plusieurs années). L'investissement qualité vient toujours en diminution de la marge de l'entreprise, que l'on ait une structure dédiée pour gérer la qualité ou non. Dans tout les cas (avec ou sans infrastructure dédiée) il est important de comptabiliser et de suivre les coûts de la qualité et de la non qualité. La présence de cette comptabilité dédiée à la qualité traduit également la volonté de la Direction en matière de politique qualité. b) Des critères qualité aux critères du développement durable (RSE) :
Un niveau Six Sigma pour répondre à la satisfaction des clients peut être étendu à un niveau Six Sigma pour toutes les exigences du développement durable, c'est-à-dire surtout pour la Responsabilité Sociétale et l'Environnement (RSE). Mais dans ce dernier cas, on doit inclure les coûts du marché dans les coûts de la satisfaction RSE, c'est-à-dire les diverses taxes liés à la protection de l'environnement (Taxe Carbone...). On obtient le tableau suivant :
Mise en oeuvre de l'amélioration business :
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