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PRINCIPES OPÉRATIONNELS - MATURITÉ

PRINCIPES

La maturité s'est affirmée, ces dernières années, comme un outil de management général, aussi bien applicable aux démarches de qualité ou d'excellence, qu'aux opérations telles que le contrôle interne, l'audit, l'utilisation des technologies, le type de relation avec les partenaires externes, la gestion des ressources humaines…

Finalités :

La maturité a été créée, dans un premier temps, pour caractériser et évaluer dans une organisation le degré de maîtrise des processus, de l’organisation (relation entre département, entre services) et des outils utilisés.

Ensuite le principe de la maturité s’est étendu aux ressources humaines, aux technologies, aux architectures, à l’organisation des services et aux relations avec les fournisseurs.

Pratiquement tous les domaines peuvent faire l’objet d’un modèle de maturité qui, à chaque fois, caractérise le degré de maîtrise de l’environnement en question afin de réaliser une évaluation.

Maturité et caractérisation par niveau :

La caractérisation de la maturité se traduit par des niveaux, en général de 1 à 5, où, pour chacun d’entre eux, on identifie les activités, l’organisation et les outils types.

La maturité peut d’abords être utilisée par l’entreprise comme une grille de lecture pour déterminer où elle se situe entre le niveau 1 et 5. Cette note permet de se comparer aux marchés, dans un premier temps, puis d’établir un chemin de progression, dans un second temps.

Maturité et progression :

Le but de la maturité est-il de progresser ?

Oui sur le principe mais pas toujours appliquée dans les faits.

On a tous en tête des exemples d’organismes à la maturité élevée mais qui ont disparu car peu aptes aux changements. La forte adaptabilité est parfois synonyme de robustesse et de simplicité, donc contraire à la maturité. De plus, une maturité performante peut être très différente d’une organisation à l’autre.

L’important est de bien caractériser les niveaux de maturité et de les adapter au contexte de l’organisme et des marchés.

Maturité et efficience :

Progresser en maturité est inutile si les résultats des actions opérationnelles restent inchangés. Si le taux des incidents est de 0,5% par mois au niveau 2 et qu'il reste de 0,5% par mois au niveau 3, il aura été inutile de progresser.

Il est donc important de toujours rapprocher les niveaux de maturité des indicateurs d'efficacité et d'efficience, en provenance des opérations, et de s'assurer que la progression de l'un entraîne bien la progression des autres.

De même, la progression des indicateurs économiques doit être démontrée.

Maturité et modèle de management :

Pour gérer un modèle de processus, on s’appuie sur un modèle de management . Manager un modèle de processus, c’est implémenter, maîtriser et améliorer les processus du modèle. PDCA est le modèle de management le plus communément utilisé. Il en existe d’autres.

Manager un processus, c’est :

• décrire les activités constitutives du processus,
• organiser les acteurs,
• gérer les ressources,
• suivre les indicateurs et piloter,
• conduire la revue de processus.

Ainsi, l’objectif du management doit être associé à la notion de progrès. Un modèle de management fait appel au niveau pour piloter la progression de l’implémentation des processus. A chaque niveau sont associés des caractéristiques de l’organisation. L’organisation maîtrise les processus de manière croissante.

Maturité et modèle d'entreprise :

La maturité est aussi présente dans les structures qui organisent le fonctionnement de l'entreprise (modèle d'entreprise tel que Togaf, Zachman, Ifead, Ceisar...). Nous avons par exemple :

• Les structures juridiques (holding, filiales, bureaux de représentation...),
• Les structures de coûts et de revenus (P/L, centre de coûts...),
• L'architecture d'entreprise

L'architecture est une structure fonctionnelle générale qui prend en compte les principales dimensions de la vie économique de l'entreprise telles que :

• les processus business,
• la gestion des compétences,
• Les processus de support et de de management,
• Les infrastructures techniques et organisationnelles,
• L'architecture du système d'information et les NTIC.

Quelques standards de maturité :

Le CMM est le standard qui a lancé le concept de maturité (Capability Maturity Model) au début des années 1990. Son objectif est de caractériser le degré de maturité d’une organisation pour gérer le développement d’un projet logiciel. Il construit sa démarche sur l’identification et la classification de bonnes pratiques regroupées par niveau de maturité.

Ce concept de maturité, plutôt facile à mettre en œuvre, s’est rapidement propagé à d’autres référentiels, dès la fin des années 1990. Nous le retrouvons aussi bien dans des référentiels métiers, comme le service informatique avec l’ITL ou le Cobit, que des référentiels génériques comme l’ISO 9001. Des sociétés de service comme IBM ou le Gartner Group l’on également adapté dans leur plan d’architecture.